L’autorità te la dà l’organigramma.
L’autorevolezza te la danno i tuoi collaboratori, e possono togliertela in una riunione di venti minuti.
È il motivo per cui vengo chiamato più spesso: responsabili che hanno il ruolo ma non il riconoscimento, e che fanno fatica a farsi seguire dai propri ragazzi.
Un capo area promosso perché era il miglior venditore, che adesso guida i colleghi di ieri.
Un direttore che dà lo stesso feedback a due persone diverse e ottiene due reazioni opposte, uno si attiva e l’altro si chiude, senza capire perché.
Un responsabile che in riunione, con due frasi dette nel momento sbagliato, brucia settimane di credibilità.
Nessuna di queste è una questione di carattere. Sono tutte competenze che si insegnano, e che quasi nessuno ha mai insegnato a chi guida.
Non esiste uno stile di leadership che funziona sempre. Non è quello direttivo, e non è quello democratico.
Esistono invece fasi di sviluppo del collaboratore, e a ogni fase corrisponde uno stile diverso da parte di chi guida. A chi è appena arrivato serve un capo che decida. A chi lavora bene da tre anni serve un capo che si fidi. Sono due persone diverse, ed è lo stesso responsabile a doverle guidare entrambe.
In aula si impara a riconoscere in che fase si trova ciascun collaboratore e a cambiare stile di conseguenza. È così che si costruisce l’autorevolezza, un pezzo alla volta, ed è così che si smette di gestire tutti allo stesso modo sperando che funzioni.
Il modello dei 4 Raggi, che in aula con i venditori serve a capire il cliente, in chiave manageriale serve a capire i collaboratori.
Riconoscere lo stile di un collaboratore significa sapere di cosa ha bisogno per fidarsi, quali leve lo motivano davvero, come vanno dati a lui la delega e il feedback perché producano un cambiamento invece di una giustificazione.
Vale nei momenti formali, riunioni, colloqui individuali, assegnazione degli obiettivi, e vale anche in tutti gli scambi rapidi di una giornata normale, che sono quelli in cui l’autorevolezza si costruisce o si perde.
Ci sono situazioni classiche, ricorrenti, che portano a un abbassamento immediato del riconoscimento:
la promessa non mantenuta,
Le porto in aula come casi concreti, perché riconoscerle mentre stanno accadendo è più utile che studiarne la teoria.
la decisione ribaltata davanti al team,
il collaboratore corretto in pubblico,
la delega data e poi ripresa a metà.
È il punto su cui insisto di più, perché è quello che fa la differenza tra un responsabile che valuta e uno che immagina.
Un responsabile commerciale che non esce mai in affiancamento non può valutare i suoi venditori, non può correggerli e non può nemmeno difenderli quando serve. Eppure, in molte aziende è considerato tempo perso, e le uscite si fermano appena c’è un’urgenza in ufficio.
Nel percorso manageriale l’affiancamento del responsabile ai propri collaboratori diventa una prassi, con una struttura e una frequenza, non un favore che si chiede quando c’è tempo.
L’aula con i responsabili occupa di norma circa sei ore, ed è il punto di partenza.
La parte che produce il cambiamento arriva dopo, con circa dieci ore di coaching individuale per ciascun responsabile. Lì si lavora sull’operatività vera: una riunione da preparare insieme, un collaboratore che si è fermato, il budget dell’anno prossimo, un intervento da fare e che nessuno ha mai fatto.
Nei progetti in azienda la formazione manageriale viene sempre prima di quella commerciale. Un venditore che torna dall’aula con un metodo nuovo e trova un responsabile che ragiona come prima, in tre settimane torna come prima anche lui.
Titolari e amministratori di PMI
Direttori vendite, capi area e responsabili di reparto
Team leader e coordinatori, anche senza responsabilità gerarchica formale
Chi è appena stato promosso e si trova a guidare i colleghi di prima
PMI venete
Di corsi di leadership ne esistono a migliaia, e quasi tutti finiscono nel cassetto insieme alle dispense.
La differenza la fa quello che succede dopo, quando il responsabile deve tenere quella riunione difficile il martedì mattina e non ha nessuno con cui prepararla. È esattamente il momento in cui servono le ore di coaching, ed è il momento in cui quasi tutti i percorsi sono già finiti.
Quando chi guida smette di rincorrere le persone e comincia a farsi seguire, il suo tempo torna a essere suo.
Il primo passo
Un’ora di confronto per capire se il problema è quello che sembra. Se posso esserti utile te lo dico, e se non posso te lo dico lo stesso.
Circa sei ore d’aula con tutti i responsabili, più una decina di ore di coaching individuale per ciascuno. Il coaching è la parte che consolida, e senza quella il corso resta teoria.
L’autorità arriva dall’alto insieme al ruolo e nessuno può togliertela. L’autorevolezza la riconoscono i collaboratori, si costruisce nel tempo con i comportamenti, e si può perdere in pochi minuti.
Sì. Molti team leader guidano persone senza avere autorità gerarchica su di loro, ed è la situazione in cui l’autorevolezza è l’unico strumento disponibile.
In quel caso il formato giusto non è l’aula ma il coaching individuale, che è riservato e costruito sui problemi che la persona incontra settimana per settimana.
Sì, con i fondi interprofessionali oppure con bandi regionali ed europei.
