Due reparti che non riescono a parlarsi non hanno quasi mai un problema di competenza. Hanno un problema di combinazione.
Le persone brave, messe insieme nel modo sbagliato, producono meno di persone normali messe insieme bene. E questo, nei colloqui, non emerge mai.
L’organigramma dice chi risponde a chi. Non dice perché due persone che dovrebbero collaborare, dopo tre anni, ancora non ci riescono.
La mappatura degli stili relazionali risponde a quella domanda, riconduce ciascuna persona a uno dei quattro stili relazionali, con i suoi bisogni e le sue leve motivazionali, e restituisce la composizione reale dell’ufficio o del reparto.
Da lì si vede quello che nessuno riesce a spiegare a parole: quali profili si ostacolano a vicenda, dove nasce un conflitto che si ripete da anni sempre uguale, perché una persona che altrove funzionava benissimo qui si è spenta, e dove conviene spostare o inserire qualcuno.
I conflitti ricorrenti hanno quasi sempre una spiegazione strutturale. Quando la vedi, smetti di cercare un colpevole.
Il team coaching non è un corso. Non c’è aula, non c’è lezione e non ci sono dispense. Si lavora sul reparto vero, sulle sue riunioni e sui suoi problemi, mentre stanno succedendo.
Ci sono due modalità di lavoro:
Partecipo ad alcune riunioni del reparto, quelle normali, quelle che fareste comunque. Non le conduco e non intervengo, salvo dove serve davvero.
Quello che guardo: chi decide e chi subisce le decisioni, chi parla sempre e chi non apre bocca, quali cose vengono decise ogni volta e poi non le fa nessuno.
Alla fine, ti racconto cosa ho visto. Quasi sempre è diverso da quello che ti aspettavi.
Qui si parte da una cosa precisa che vuoi ottenere. Per esempio, far parlare commerciale e tecnico, che oggi si scambiano solo email. Oppure rimettere in piedi un reparto dopo tre dimissioni.
Si fanno incontri di gruppo a date fisse. In ogni incontro si lavora su un pezzo del problema, e tra un incontro e l’altro il gruppo deve mettere in pratica quello che ha deciso. All’incontro successivo si verifica cosa è cambiato.
Spesso le due cose si susseguono. Vengo a guardare, capisco qual è il problema vero, e da lì nasce l’obiettivo del percorso.
Il primo passaggio è quasi sempre l’identità del gruppo. Chi siamo, cosa facciamo, dove stiamo andando. Sembra un esercizio retorico e invece è la base, perché un gruppo che non sa di essere un gruppo resta un elenco di persone che condividono un corridoio.
Il secondo è l’equità nella distribuzione del carico di lavoro. È una delle ragioni più frequenti per cui le persone se ne vanno: se uno si spacca la schiena e un altro no, chi si spacca la schiena prima o poi lo va a fare altrove. Non è una questione di orari, è una questione di percezione, e va affrontata apertamente.
Da lì si prosegue sugli altri principi che tengono insieme una squadra, fino agli obiettivi condivisi e al modo in cui il gruppo gestisce i propri disaccordi.
Un venditore sbagliato costa molto più del suo stipendio. Costa i clienti che non ha aperto, il tempo di chi lo ha formato, e il buco che lascia quando se ne va dopo otto mesi.
Nella consulenza sulla selezione affianco l’azienda profilando lo stile relazionale dei candidati e confrontandolo con la composizione del gruppo in cui la persona entrerà, oltre che con le caratteristiche richieste dal ruolo.
La domanda non è solo chi è il candidato migliore. È chi funzionerà in quell’ufficio, con quel responsabile, in quel momento. Il risultato è un turnover più basso e inserimenti che diventano produttivi prima.
A volte l’azienda non cerca un percorso, cerca una cosa sola.
Manca il modello della trattativa e va costruito.
Il processo di vendita va rivisto perché è cresciuto per stratificazione e nessuno lo ha più guardato per intero.
Il CRM c’è ma nessuno lo usa, e prima di imporlo bisogna capire perché.
Le visite non sono pianificate e il territorio non è diviso in aree.
Non esiste un monitoraggio, quindi quando un venditore cala nessuno sa dire se il problema sia il numero di visite, il tipo di clienti o la trattativa.
In questi casi lavoro su un obiettivo definito, con un inizio e una fine, senza trasformare tutto in un percorso lungo.
Aziende con reparti che devono collaborare e non ci riescono, tipicamente commerciale, tecnico e amministrazione
Team di vendita con conflitti interni ricorrenti o con un forte turnover
Titolari che stanno per inserire una figura commerciale e non vogliono sbagliare
Aziende con un obiettivo commerciale preciso e un tempo definito per raggiungerlo
PMI venete
Quando mi chiamano per un gruppo che non funziona, la richiesta è quasi sempre di lavorare sul conflitto. Io parto da un’altra parte, dalla struttura.
Perché il conflitto è il sintomo, e affrontarlo direttamente produce riunioni molto intense che il lunedì dopo non hanno cambiato niente. La composizione del gruppo, la chiarezza dei ruoli e l’equità del carico si possono invece modificare davvero.
Quando smetti di chiederti chi ha ragione e cominci a guardare come è fatto il gruppo, la maggior parte dei conflitti si sgonfia da sola.
Il primo passo
Un’ora di confronto per capire se il problema è quello che sembra. Se posso esserti utile te lo dico, e se non posso te lo dico lo stesso.
La formazione trasferisce contenuti a un’aula. Il team coaching parte da come quel gruppo funziona davvero, e lavora sulle sue dinamiche reali, spesso durante le riunioni operative.
Dipende dall’obiettivo. L’osservazione durante le riunioni può essere un intervento breve, un percorso strutturato su un obiettivo del titolare si sviluppa su più mesi.
No. È uno strumento di lettura degli stili di comunicazione e dei bisogni relazionali, usato per migliorare la collaborazione, non per valutare o giudicare le persone.
Sì, la consulenza nella selezione del personale commerciale può essere richiesta da sola, indipendentemente da un percorso di formazione.
Si passa al coaching individuale, che è riservato e uno a uno. Capita spesso che un tema portato come collettivo si riveli individuale, e viceversa.
